临近年终，我昨天作为二级单位的代表，参加了一次上级的考核活动。然而，令人遗憾的是，这次年终绩效考核又是流于形式。甚至个别座谈时，我向领佳节又重阳导说了几句“你好我好大家好的话”，考核组的同志就急着有事要办走了。唉~~~ 当时我想，这样就会造成各级的主要领佳节又重阳导只问工作结果，不管工作过程了。更严重的是，容易造成上级掌握的绩效考核结果与事实存在极大的偏差(当然不是指的我们系统我们单位)。
很早以前就知道少数考核流于形式，但没想到越来越多的是“匆匆过客”般的绩效考核——又到年终绩效考核的时间了，组织部门照例将一些固定的表格发给大家，各个参与考核的财民填完这些表格后交回。然后同每位下属谈话十几分钟，这次考核工作就算万事大吉了。考核工作结束以后，每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
绩效考核本身是一项很好的工作，只是由于少数部门、少数工作人员不善于调查研究，不善于平日积累，对绩效管理存在片面认识，将绩效考核从完整的绩效管理中强行分割出来来，从而误导绩效管理的目的。严格说来，我认为绩效管理应包括两个方面，即战略目标、管理目标的考察。一个有效的绩效管理系统首先要根据各单位的战略目标制定各部门和工作人员的目标，成为落实一个单位发展战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。考核程序也不应该拘泥于年终或半年，应该更多的在平时加强了解，倾听呼声，将会议出勤情况、活动参与情况、工作贯彻情况、单位发展情况等等有机结合起。不应该将资料补得好不好、汇报材料写得好不好、群众勾得好不好、单位临时安排的参会人员说得好不好、对考核组接待得好不好作为绩效考核的评判标准。
如果考核工作组将绩效管理等同于绩效考核，必然形成“瞎子摸象”现象，即只看到了需要评估单位、单位领佳节又重阳导表现的好的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估一个单位表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，群众也不想多说，除非你“伤得他太深”。即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了，所以绩效考核也难以发挥其真正的实效。
佩服指挥部的两个老总，他们管理工作如同“下围棋”，不在乎局部的得失，能站在战略发展的宏观高度，着眼于宏观决策与整个交通大局的战略发展，掌牢工作前进大船的舵，做好决策，指挥每个划桨的水手，发扬和发挥团队的力量，放手让大家齐步去拼去搏，下的棋自然会得心应手，工作也处处繁花似锦。
实际上这种工作太庞大复杂,最后只好流于形式:em21:
现在的多数单位都是处于搞形势。因而也是应付的多。
确实！
公务员制度 和西方政治 那两门课上曾强烈抨击过这个东西。
形势主义，一时不好解决。
形式，形式，处处如是